Запорукою ефективного проведення наради є три умови:
– чіткий регламент,
– зрозуміла мета,
– правила, яким всі слідують.
Зупинимось детальніше на цих умовах.
Умова перша: регламент
Чіткий регламент передбачає послідовність виступів учасників і обов’язкову участь кожного. При цьому час на доповідь не повинен перевищувати 5 хвилин на кожного учасника на щотижневих і щоденних нарадах і 15 хвилин – на підсумкових нарадах. Інакше втрачається конструктивність обговорення і знижується увага учасників. Учасники обов’язково повинні бути повідомлені заздалегідь щодо порядку денного наради.
Ви напевне помічали, що не всі учасники наради поводяться однаково і мають однакові повноваження. Навіть якщо немає жодного формального розподілу ролей, учасники інтуїтивно приймають на себе певні ролі. Серед цих ролей можуть бути як цілком необхідні і конструктивні (такі як ведучий і секретар), так і деструктивні, які учасники можуть приймати при неправильному управлінні процесом наради. Розглянемо найтиповіші з них.
Конструктивні ролі на нараді
Ведучий – це людина, яка ініціює і скликає і нараду, стежить за поведінкою учасників, дотриманням правил та термінів, емоційною реакцією. Ведучий повинен бути добре обізнаним в процесі проведення наради і в питанні, що обговорюється. Англійською ця роль називається facilitator – людина, що зберігає нейтральну позицію та не здійснює тиск на групу. Ведучому необхідно організувати конструктивне обговорення питання і дати можливість висловитись кожному учаснику. Авт. якщо ведучий – це фасилітатор, то він мабуть не обов’язково є тим, хто ініціює і скликає нараду? Наприклад, нараду ініціює керівник компанії, і запрошує когось із працівників бути фасилітатором. Тому що керівник компанії не може зберігати нейтральну позицію.
Відповідь: керівник компанії не може зберігати нейтральну позицію якщо він діє імпульсивно і не підготовано. Тому він повинен свідомо прийняти роль фасилітатора і дати можливість прийняти рішення правильне, а не таке яке йому подобається. Фасилітатор теж жива людина і відчуває емоції та не є нейтральним, але він здатен контролювати свою позицію заради блага справи
Секретар фіксує всі рішення, прийняті на нараді, вирішує організаційні питання, надсилає протокол наради учасникам. Роль секретаря вкрай важлива, але виконувати її має нейтральна особа, яка не приймає безпосередньої участі в обговоренні, не доповідає.
Ролі, про які піде мова далі не вимагають залучення додаткових ресурсів, їх можна доручити комусь із учасників наради:
– Спорстерігач стежить за відхиленнями учасників від теми, повертає розмову в конструктивне русло;
– Вартовий стежить за часом і «штрафує» тих, хто запізнюється. Система штрафів може бути різною, шляхом експериментів можна знайти власний спосіб. Наприклад, в одній компанії запровадили правило «1 хвилина спізнення – 1 гривня» і встановили для цього спеціальну скарбничку. Вміст скарбнички витрачали на купівлю кави і солодощів для учасників наради. Щоправда досить швидко скарбничка спорожніла, тому що учасники перестали запізнюватись на нараду.
Деструктивні ролі
– «Домінатор». Учасник наради, який займає активну позицію і переймає на себе роль ведучого, при цьому концентрується на критиці. Такі учасники можуть бути експертами у питаннях, які обговорюються, а можуть і не розумітися на них, таким чином створюючи атмосферу надмірної нервозності та напруги. Домінатор прагне визнання, тож у випадку, якщо така людина є дійсно експертом, слід частіше наголошувати на її незамінності, підкреслювати повагу, звертатись ввічливо, але твердо дати зрозуміти, що нарадою керує ведучий.
– «Мультизадачна людина». Учасник наради, який зайнятий одночасно безліччю справ, старається втримати і управляти багатьма ситуаціями одночасно. В ході наради фокус його уваги постійно переключається між предметом обговорення і різними відволікаючими факторами (гортання записів, телефон і т.д.). Така людина хоч і присутня на нараді фізично, не може сконцентруватись на темі наради та вносить хаос в роботу команди. Тому правила і регламент наради повинні містити пункт про вимкнення телефонів, комп’ютерів і т.д.
– «Марнослов». Такий учасник може зіпсувати нараду своїми неконкретними, довгими, беззмістовними висловлюваннями. Марнослов перемикає увагу групи на сторонні теми, затягує обговорення. При цьому він робить це завуальовано, тому це не одразу помітно групі і ведучому. Дати раду в цій ситуації можна дотримуючись регламенту, зупиняючи надто тривалу доповідь та не дозволяючи перебивати інших учасників.
Умова друга: зрозуміла мета
Майкл Форс, менеджер по корпоративному навчанню корпорації «Intel», стверджує, що метою наради можуть бути 2 речі: вирішити питання і доручити виконання завдання. На його думку, не повинно існувати нарад “для обговорення”, “для інформування” “для доповідей”, “для перегляду питання”, “виховних і оціночних”, “щоб подумати” і тому не варто витрачати дорогоцінний час на зайві зустрічі. Всі ці проміжні версії мають бути частиною основного проекту. Погоджуюсь із такою думкою, адже навіть коли учасники збираються для вирішення оперативних завдань, метою повинно бути не обговорення щоденної рутини, а того, як сьогоднішні дії впливають на результат.
Кожен, хто приймає участь у нараді, повинен чітко усвідомлювати ціль, якій присвячена нарада і мету своєї власної участі. Ясність досягається значною мірою завдяки грамотно складеному протоколу наради, але також залежить від самосвідомості кожного учасника.
Нажаль, при формальному підході до нарад, ми практикуємо так званий «вуду-менеджмент», тобто вважаємо, що проблема повинна вирішитись, якщо ми будемо про неї просто багато розмовляти і проведемо достатню кількість нарад. І часто отримуємо цілком протилежний ефект.
Коли корпорація Intel всерйоз взялась налагодити якість нарад в компанії, вони створили не лише чіткі правила, але і подбали про те, щоб ці правила стали внутрішніми переконанями працівників. Для цього вони використали цікавий і ненав’язливий спосіб – розмістили в офісі невеличкі мотиваційні плакати на кшталт «Чи відома тобі мета наради?» «Чи добре ти підготований до виступу?» «Яка інформація тобі ще необхідна і де ти можеш її отримати?» і т.д.
За певний час такий простий спосіб сприяв значно серйознішому і позитивному ставленню до нарад у працівників
Умова третя: правила, яким всі слідують
Окрім загальних правил, що стосуються етикету і дотримання регламенту, є правила, які стосуються суті питань, що обговорюються.
Знайома ситуація, коли ви зустрічаєтесь на нараді і чуєте: “ні, ми не так домовлялись!”, “а хіба про це йшла мова на попередній нараді?”, “ви зробили не так, як ми вирішили минулого разу”?
Зарадити таким ситуаціям може грамотно складаний протокол наради, який я рекомендую складати прямо на нараді, онлайн.
Якщо ж результати наради фіксуються після її завершення, або за кілька днів, в учасників встигає сформуватись своє бачення результатів наради і через це виникають непорозуміння
Для складання онлайн-протоколу наради можна використовувати дошку або проектор чи екран комп’ютера на якому секретар записує прийняті рішення.
Приблизний вигляд онлайн-протоколу:
Список учасників: _____________________________________________
Порядок денний: _______________________________________________
Прийняті рішення:
Що зробити
Коли зробити Ким буде виконано
1.
2.
3.
…
Відкладені питання: ________________________________________________
Підписи учасників
Методологія “Scrum”
Коротко розповім про методологію “Scrum”, яку часто використовують ІТ-компанії. Ця методика забезпечує чітку роботу над проектом через механізм щоденних нарад, що проходять за певним алгоритмом. Методика складена за принципами кайдзен і може вдало використовуватись у будь-яких проектах, не обов’язково в сфері ІТ технологій.
Основою методу є щоденні короткі зустрічі, присвячені трьом питанням:
– Що я робив вчора
– Що я робитиму сьогодні
– З якими труднощами зустрівся/Яка допомога мені потрібна
Наради займають не більше 10 хвилин і проходять стоячи.
Така форма наради широко розповсюджена в корпоративній культурі компаній у США і має назву «Go-go meeting» або «Stand up meeting». Алгоритм наради простий і дуже ефективний одночасно. Ось кілька переваг методу:
По-перше, формат «Stand up meeting» спонукає учасників говорити швидко і по-суті, адже нікому не хочеться довго стояти. Нарада проводиться прямо в робочій кімнаті, час не гається на пошуки вільної кімнати для переговорів, крісел і т.д.
Другим плюсом, який часто дивує менеджерів, – під час такого спільного обговорення виявляється, що труднощі які хтось із команди вирішує вже тиждень, інший член команди вже колись вирішував і знає як діяти.
По-третє, під час енергійних спільних обговорень менеджери часто розуміють, що їх уявлення про проект були хибними внаслідок особливостей сприйняття. В результаті таких нарад учасники прояснюють зміст понять, що обговорюють, уточнюються деталі.
Також серед переваг можна виділити ефект конкуренції – кожен старається виконати завдання якомога краще, оскільки сам приймає на себе зобов’язання і знає, що буде доповідати перед командою.
Якщо ви спробуєте працювати в цьому форматі, будьте готові і до труднощів: спочатку виникатиме опір, працівники будуть відчувати дискомфорт, адже бути постійно на виду і виносити свої щоденні плани для обговорення незвично. Ви одразу помітите неефективних членів команди, які будуть опиратись аж до звільнення, оскільки звикли працювати впівсили.
Підсумки
Отже, що ви можете зробити для підвищення якості нарад:
– Навчіть кожого працівника правилам проведення нарад. Вкрай ефективною є практика проведення тренінгу за однаковою програмою для всього персоналу. Це дозволяє сформулювати однаковий стандарт і однакове розуміння, скасовує опір та значно економить час і зусилля при впровадженні стандартів.
– Застосовуйте різні методи і форми проведення нарад. В час високошвидкісних інформаційних потоків є безліч можливостей організувати нараду навіть з працівниками чи клієнтами у найвіддаленіших куточках світу. Також варто осягнути різні стилі проведення нарад і різні формати. Пробуйте, експериментуйте і знаходьте такий, який підходить саме вашій команді.
– Проводьте лише ті наради, без яких не можна обійтись і запрошуйте лише потрібних людей. Цим гігієнічним заходом ви зекономите немало часу і коштів.
Приклад Yahoo На плашке
Марісса Майєр, глава Yahoo, агресивно опонує будь-якій ідеї, висловленій на нараді. Марісса намагається дійти до самої суті будь-якої пропозиції, зробленої під час наради.
Наприклад, вона завжди ставить такі питання:
1. Як ви досліджували це питання?
2. Яку методологію ви застосували для досліджень?
3. Як ви можете аргументувати і підтвердити свою гіпотезу?
Вона радить уважно вивчати кожну важливу пропозицію та ставити багато запитань, щоб дійти до суті.
