Якби ми ніколи не помилялись і могли спрогнозувати усі наслідки наших рішень, життя мабуть було б більш безпечним, але і менш цікавим.
Людський мозок та поведінка – об’єкти невтомної уваги та дослідження вчених, які попри безліч експериментів залишаються вкрай загадковими.
Колись давно, на першій лекції з психології в університеті, викладач розповідала нам про об’єкт наукової психології – людську психіку:
«Уявіть собі темний ліс, ніч, навколо густий туман. Ви обережно прокрадаєтесь цим лісом і бачите невиразні обриси якогось предмету. Підходите ближче і перед вами вимальовується чорний ящик. Ви пробуєте його відчинити, але він міцно замкнутий на замок. Ось так виглядає для вчених психіка людини і це той невідомий об’єкт, який ми з вами будемо вивчати».
Попри усю непередбачуваність нашої поведінки, вченим вдається виокремлювати певні патерни, які дозволяють робити прогнози щодо поведінки людини.
Під час численних спостережень, які в подальшому були підкріплені лабораторними експериментами, було виявлено кілька ефектів, які спричиняють помилкові рішення.
Назвемо ці ефекти пастками у прийнятті рішень і розглянемо кілька із них.
Ефект надвпевненості – когнітивне викривлення, результатом якого є перевага суб’єктивної оцінки над об’єктивною точністю.
Найбільш відомим проявом цього ефекту є ілюзія контролю – тенденція поводитись так, ніби у нас є повний контроль над ситуацією, в якій насправді наш вплив є невеликим.
Наприклад, прийнято вважати, що досвідченому водієві небезпека загрожує значно менше, ніж новачку . Насправді ж, на будь якого водія діють зовнішні сили, які він не контролює – стан доріг, поведінка інших учасників дорожнього руху, раптові зміни психо-фізіологічного стану. Статистика свідчить, що 75% всіх ДТП скоються водіями зі стажем 2 і більше роки.
Ви напевно зустрічали людей, які бояться літати літаками і надають перевагу авто, аргументуючи тим, що за кермом вони контролюють процес, а в літаку-мають довіритись пілоту. Це яскравий приклад ілюзії контролю!
В ситуації прийняття рішення ефект надвпевненості проявляється недооцінкою неконтрольованих факторів і переоцінкою власного впливу.
Порада: холодний розум і статистика – ваші друзі. Забудьте проте, що ви можете контролювати все, відокремте власну зону впливу, а ризики непідконтрольних факторів тверезо оцініть.
Ефект «кращий, ніж середній». Ще один ефект, який американський вчений Свенсон вдало продемонстрував на групі водіїв в 1981 году. За результатами опитування виявилось, що 93% американських водіїв вважають свої навички керування кращими, за середній рівень.
Його доповнив Крюгер (ефект Данінга-Крюгера) , який довів що стосовно складних завдань наша думка різко міняється і ми недооцінюємо власні сили.
Приміром, якби водіїв попросили оцінити свої навички виконання маневрів на великій швидкості, більшість з них оцінили б свої навички як низькі.
Таким чином, менш компетентні люди високо оцінюють свої здібності, ніж люди компетентні ( які до того ж схильні вважати, що оточуючі оцінюють їх так само низько).
Порада: попросіть поради лише у професіоналів і експертів!
Як в анекдоті:
«- Слухай, хотів тебе спитати…
– Зажди, тобі пораду чи консультацію?
– А в чому відмінність?
– Порада безкоштовна, а консультація – платна.
– Ну звісно пораду!
– Ну тоді ось тобі моя порада: запишись на консультацію»
Помилка вцілілого – описує ефект прийняття рішення під впливом оцінки обмеженої групи показників – тих, які виявились успішними.
Наприклад, люди, які заснували невдалі проекти, не пишуть про це книги. За кожною історією успіху стоїть ціла низка невдач та людей, які «провалились».
Цей ефект широко розповсюджений – від бізнесу до архітектури.
Так, приміром, прийнято вважати, що в давнину будівлі були якіснішими і красивішими. А все тому, що неякісні і некрасиві-давно знесли, їх ніхто не рахував, а кілька якісних і красивих плекають і реставрують.
Порада: Набагато корисніше проаналізувати, яких помилок припустились ті, хто не досяг успіху і врахувати їх. Та й загалом, не ставитись до історій успіху надто серйозно, пробуючи застосувати на собі 101 спосіб стати успішним, адже ніхто не гарантує, що ви повторите їх успіх, навіть слідуючи всім порадам.
Ефект прожектора «Чудовий аспект нашої психіки: ми рідко почуваємось спантеличеними», – сказав Девід Канеман, лауреат Нобілевської премії по економіці за дослідження способів, за допомогою яких рішення стають ірраціональними.
В своїй книзі «Мозок швидкий і повільний» він каже, що у нас є інтуїтивна думка про все, з чим ми зустрічаємось.
Самі не розуміємо, чому ми довіряємо незнайомцям, нам подобаються речі про які ми мало що знаємо.
Каннеман вважає: ми поспішаємо з висновками, оскільки надаємо велике значення доступній інформації і не зважаємо на приховані та неочевидні факти.
Він формулює це так: «те, що я бачу – це все, що тут є».
Це схоже на те, як прожектор висвітлює на сцені лише деякі об’єкти, а інші залишає невидимими. Так само ми – робимо судження, поверхнево оцінюючи ситуацію.
Порада: беріть паузу для аналізу і обдумування, приймаючи рішення. Розберіться в деталях, порадьтесь з експертами, вислухайте альтернативну точку зору. Можливо, ви помітите приховані фактори.
Ефект «невидимої горили» – надмірна концентрація на деталях може призвести до втрати уваги над цілісністю ситуації. «За деревами лісу не бачить» – приказка як раз про цей ефект.
Люди, які сфокусовані на завданні, або очікують несподіваної події, не помічають інші важливі елементи ситуації.
Наприкінці 1990-их психолог Д. Саймонс провів експеримент, в якому спостерігачам необхідно було уважно перелічити кількість рухів, які здійснюють актори на сцені. Приблизно половина із спостерігачі були настільки зосередженими на лічбі, що не помітила, що під час гри на сцену повільно виходить чоловік, перевдягнутий в костюм горили.
Нещодавно вчені повторили цей експеримент і підтвердили, що навіть знаючи про «підвох», глядачі так само не помічають зміну елементів, які виникають поза завданням.
В цьому експерименті глядачі, які знали про горилу, легко помітили її, але не помітили зміну кольору футболок акторів та кольору театральної завіси.
Порада: змініть перспективу погляду на проблемну ситуацію. Фіксуючись на деталях ви ризикуєте недооцінити ситуацію загалом, або упустити інші важливі елементи.
Перевага нульового ризику. Соціологи виявили, що для нас дуже важлива надійність, навіть якщо вона шкодить продуктивності. Бажання уникнути всіх ризиків призводить до дрібних результатів, хоча можна рухатись до великої цілі без гарантії успіху. Тому успішними підприємцями стає лише невеликий % людей.
Порада: життя – непередбачуване, жодних гарантій в цьому «контракті» не зазначено. Вам може здаватись, що уникаючи ризику, ви забезпечуєте собі стабільність і надійну опору, але насправді саме уникнення ризику є найбільшим ризиком. Добре (але не довго) все обдумайте і, якщо потенційних результат привабливий – ризикніть.
І на завершення, цікава гра, в яку грає наш мозок пост-фактум –
феномен дисонансу після складного рішення.
Цей феномен пов’язаний з поняттям когнітивного дисонансу – стану, коли виникає протиріччя між знаннями та переконаннями людини. Якщо ми приймаємо рішення, яке суперечить переконанням.
Наприклад, ви прийняли на роботу працівника, який видався вам надійною і професійною людиною (його поведінка під час інтерв’ю відповідала вашим уявленням про таку людину),
а через кілька місяців виявили непрофесійність цього працівника. І, хоча початкове судження про професійність цієї людини і рішення щодо прийняття його на роботу є вочевидь помилковим, ви скоріш за все переконаєте себе, що інші альтернативи були гіршими, що ви не могли вчинити інакше.
Так само ми виправдовуємо невдалі інвестиції, провалені проекти та навіть особисті стосунки (так скались обставини).
Порада: в методиці scrum, який присвячений наш тренінг «Мотивація 3.0» є важливий етап, який учасники проектних команд недолюблюють – етап ретроспективи.
Після завершення проекту команда збирається, щоб обговорити результати роботи, проаналізувати допущені помилки та сформулювати висновки на перспективу. Наважтесь і ви на ретроспективу та проводьте сміливий аналіз плюсів та мінусів прийнятого рішення, а також факторів, що мали найбільший вплив.
